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前朗诗联席总裁王磊的新动向 大概率是创业?
  • 发布时间:2019-10-14
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  • 几天前,朗诗绿色集团宣布了行政变革的消息。 40岁的王磊辞去集团执行董事兼联席总裁职务,希望将更多时间用于个人业务。

    最近几天,闫姐听说离开后,王磊有了新的趋势,他很有可能创业。

    01

    同济英才,中海退伍军人

    工程课成长为综合性高管

    王磊毕业于同济大学,主修建筑工程。他还拥有中欧国际工商学院EMBA硕士学位。在加入Langshi之前,他曾在Jingrui和Zhonghai工作,并担任区域总经理和项目经理。

    王磊四年前在朗诗的推广路径开始出现。

    2015年11月,王磊被任命为朗诗集团副总裁兼上海房地产公司总经理。

    2017年7月,王磊被任命为朗诗集团副总裁兼首席运营官。

    2018年中期,王磊接任朗诗绿色集团执行董事兼联席总裁兼中国房地产事业部总裁。

    熟悉的人们透露,王磊的性格平静而冷静,他的讲话井然有序,他对行业有深刻的见解。他在房地产行业的项目管理,公司治理和项目运营管理方面拥有丰富的经验。

    可以看出,王磊在朗市的地位继续提升,管理摊位越来越大,负担越来越重。可以说负载正在向前发展。

    当王某担任联席总裁直到辞职期间,这是整个房地产行业的压力期。作为一个与公司业务关系紧密相关的职业经理人,他的职责是带领团队面对困难,他也是如此。制作。

    02

    企业家房地产高管

    已选择哪些区域

    在2019年的高管跳槽信息清单中,燕杰发现越来越多的人在离开公司后开始创业。在住房企业创业的道路上,也有许多成功的前辈。

    之前,陈凯离开阳光城后,她有房地产金融方面的经验;离开世茂房地产的“营销女王”蔡雪梅创立了Elab平台;她在中国海运,万科和谢欣创造了辉煌的成就。明星职业经理刘爱明离职后在中城开设了新产业;前三岔集团的首席执行官侯波决定成为他自己的开发商。

    离开品牌房地产公司后,这些高管做出了重要的投资决定。

    Yanjie认为,作为曾经担任过这项工作的重要决策者,也许许多问题可以在更多方面得到理解并得到解决。对他们来说,创业可以最大化个人能力。

    如果你仔细检查高级管理人员离开公司后所选择的创业方向,就会有一个非常鲜明的特点:他们的创业领域离房地产不远,寻找行业上游和下游连锁企业的机会来弥补为了差距。

    虽然他已离开河流和湖泊,但他仍然关心河流和湖泊的每一个故事。

    首先,最具创业性的方向是房地产金融服务业。这也取决于行业本身的特征。房地产本身就是资本密集型产业。随着住房企业融资环境进一步收紧,许多住房公司已经提前规划了大型金融业务。

    负责住房管理核心职位的高管可能对这种经历更加深刻和敏感。

    其次,一些房地产高管也致力于开发过程的优化和创新。提高开发和销售效率,为开发人员与客户沟通构建平台,实现价值最大化。或者将现有的房地产重资产模型转变为轻资产运营模式。

    最后,还有一些房地产高管选择从事房地产服务,如房地产服务,工业房地产,商业地产和旅游房地产。随着越来越多的房地产企业出现关键词“美好生活”,振兴股票资产,满足客户多样化需求的运营服务领域成为房地产业的新蓝海和新的战场。股市时代。

    03

    差异化发展

    “另类”Langshi

    回到Langshi,这家从长江三角洲出现的公司已有18年的历史。截至今天,我们似乎无法将其简单地定义为“房地产公司”。

    特别是今年,Langshi更名,澄清了业务,并完成了全国布局。

    1今年8月,朗诗的上市公司平台再次宣布更名,采用“朗士绿色房地产有限公司”作为公司的中文名称。

    此举也被外界视为房地产的回归。

    闫姐认为这个名字的变化更像是一个总结。对于今年,朗诗的战略调整是显着的。

    5月,朗诗将非房地产开发相关业务(如长期租赁公寓业务,物业管理,建筑设计和园林景观)剥离给控股集团。

    通过这种方式,上市公司的平台业务更加精简,开发思路更加清晰。未来,资金,人力和物力资源可以集中到绿色房地产差异化产品中。形成产品的质量优势和利润优势,不断推动价值增长,在市场竞争中占据有利地位,为企业的发展开辟新局面。

    2今年4月,朗诗进入广东,香港,澳门大湾区,并合作收购中山南朗乡项目。这也意味着Langshi已经基本完成了全国布局。未来,我们将继续加强在香港,深圳,广州和珠海等城市的投资扩张。

    自长江三角洲开始以来,朗诗已进入长江,上游,北部和西北部的主要经济区域,并已进入美国主要的门户区域,如旧金山湾区,洛杉矶,纽约和波士顿。

    根据财报显示,截至2019年6月30日,朗诗项目储备总建面达1658.97万平方米,其中,代建项目有34个,总计建面605.76万平方米。持有权益项目共计79个,总建面为1053.21万平方米,其中46个为收并购或合作开发项目。按权益计算,朗诗应占项目储备建面为486.71万平方米,整体平均权益为29.3%。

    而在海外市场上,朗诗美国共有大小41个社区,成为了中国房地产企业在美国本土市场落地最成功的公司之一。今年6月,朗诗美国收购亚利桑那州1150个地块,正式完成美国五大主要都会区的战略布局。今年上半年,美国地产板块销售额19.3亿元,销售业绩贡献率达16.8%。国外市场的拓展,已经成为朗诗业绩的重要补充。

    ③在地产业务之外,“朗诗寓”已进入全国14个一线城市和强二线城市,获取房量4.2万余间,在营房量1.8万间,稳定期门店出租率95%以上,业务规模及品牌影响力位列全国集中式公寓运营企业前四。朗诗物业目前在管面积已有2000多万方,处在迅速发展的快车道上。朗诗的养老业务目前已进入北京、上海、广州、杭州等多个城市,逐步展开布局推进,实现规模化、连锁化发展。

    那么,是什么支撑朗诗差异化发展如此迅速的成绩?这样一家企业又拥有怎样迥然不同的企业文化?又是什么构成了朗诗底层的核心竞争力?

    带着这些疑问,艳姐与一位朗诗的内部员工进行了交流,得出的答案竟极其简单。

    那就是,团队。

    朗诗有一整套的管理机制和体系化培训。覆盖各个层级、条线的培训体系和项目,让员工迅速“朗诗化”。既有入职引导、轮岗机制、源动力训练营等方式来培养新加入朗诗的应届大学生,能用3-5年培育出新一代优秀骨干。也有针对成熟的“朗诗人”,在投融资、营销、工程等各个条线的训练营对专业技能进行“拔高”。

    除了通过培训“赋能”来增强员工对朗诗的归属感,还崇尚通过运动培养朗诗人的“狼性”精神。

    说到底,一家公司的战略思路,很大程度上会影响公司的人才模型。

    细分业务条线的培训机制,在保证了培训资源足够丰富的条件下,对员工进行了全覆盖。让员工能最大限度获得提升和发展。

    朗诗的差异化增长战略让这家企业成为了地产圈的“另类”,在人才战略上朗诗的这种“差异化”思维,也给集团人才的全面发展提供了平台和土壤。

    (责任编辑:DF513)

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